Forskningen bakom EPSI CX Scenario Analyzer
Kundupplevelsen har länge beskrivits som en strategisk fråga. Nöjda och lojala kunder skapar bättre förutsättningar för långsiktiga kundrelationer, rekommendationer och en hållbar affär.
Men när konkreta investeringar ska prioriteras får kundupplevelsen ofta en svagare position. Medan investeringar i IT, produktion eller förvärv vanligtvis stöds av kalkyler, antaganden och förväntade effekter, beskrivs kundsatsningar inte alltid på samma sätt.
Utmaningen handlar därför inte nödvändigtvis om huruvida kundupplevelsen är viktig, utan om att förstå vilka förbättringar som bör prioriteras, hur stor förflyttning som är realistisk och vilken affärsmässig betydelse den kan få.
Det sämsta resultatet är inte alltid den bästa investeringen
En vanlig utgångspunkt i förbättringsarbetet är att fokusera på det område där kunderna ger lägst betyg.
Det kan vara rätt – men det behöver inte vara det.
Alla delar av kundupplevelsen har inte samma betydelse för den samlade kundnöjdheten och lojaliteten. En förbättring inom ett område kan få stor effekt, medan en lika stor förbättring inom ett annat område ger betydligt mindre utslag.
Sambanden varierar dessutom mellan branscher. Prisvärde kan vara centralt på en marknad, medan servicekvalitet, produktkvalitet eller image har större betydelse på en annan.
Forskning och lång praktisk erfarenhet visar också att sambanden inte alltid är linjära eller symmetriska. En förbättring och en försämring av samma storlek behöver därför inte ge lika stora effekter åt motsatt håll.
Därför behöver företag skilja mellan två olika frågor:
- Var är kunderna minst nöjda?
- Var har en förändring störst potential att påverka kundnöjdheten och lojaliteten?
När dessa frågor skiljs åt kan kunddata bli ett tydligare underlag för prioriteringar.
Från resultatmätning till scenarier
Traditionella kundundersökningar beskriver framför allt nuläget. De visar hur nöjda kunderna är, hur resultatet har förändrats och hur företaget står sig jämfört med andra.
Det är viktig information. Men inför ett investeringsbeslut behövs ytterligare en fråga:
Vad skulle kunna hända om vi faktiskt förändrar något?
Vad innebär det om servicekvaliteten förbättras med två indexenheter, eller om kunderna upplever ett högre prisvärde? Vilken av förändringarna får störst effekt – och hur stor förflyttning är rimlig att räkna med?
Genom att arbeta med scenarier går det att gå från att enbart beskriva nuläget till att jämföra möjliga handlingsalternativ.
Ett scenario är inte en prognos och inte ett löfte om ett visst resultat. Det är ett strukturerat sätt att pröva antaganden:
- Vad vill vi förbättra?
- Hur stor förflyttning bedömer vi som möjlig?
- Hur lång tid får förändringen ta?
- Vilka affärsmässiga effekter antar vi?
- Hur känsligt är resultatet för våra antaganden?
När antagandena blir synliga blir de också möjliga att diskutera, ifrågasätta och förbättra.
Kundmodellen behöver möta den ekonomiska modellen
En traditionell investeringskalkyl kan beräkna avkastningen på en satsning, men den säger inte automatiskt hur kundupplevelsen påverkas.
På motsvarande sätt kan en kundmodell beskriva sambanden mellan exempelvis kvalitet, prisvärde, nöjdhet och lojalitet. Men utan företagets ekonomiska förutsättningar kan den inte ensam värdera en investering.
För att skapa ett användbart beslutsunderlag behöver perspektiven mötas.
På kundsidan behövs kunskap om vad som driver kundupplevelsen i den aktuella branschen och vilka förflyttningar som historiskt har varit möjliga.
På affärssidan behövs exempelvis uppgifter om:
- antal kunder
- ekonomiskt resultat per kund
- kundbortfall
- investeringens storlek
- tid till förväntad effekt
- investeringens tidshorisont
När perspektiven kombineras kan flera möjliga satsningar beskrivas med samma struktur. Det gör inte framtiden säker, men det skapar bättre förutsättningar för att diskutera och jämföra alternativen.
Ett trovärdigt underlag måste också kunna säga nej
En risk med scenarioberäkningar är att de används för att bekräfta ett beslut som redan har fattats. Om varje antagande resulterar i en attraktiv kalkyl blir analysen snabbt ett säljargument i stället för ett beslutsunderlag. Därför behöver också själva förändringen prövas.
Hur stora förbättringar brukar företag i en viss bransch faktiskt åstadkomma från ett år till ett annat? Är en önskad förflyttning normal, ambitiös eller exceptionell?
En stor förändring är naturligtvis inte omöjlig bara för att den är ovanlig historiskt. Men ju längre scenariot ligger från tidigare erfarenheter, desto starkare behöver åtgärdsplanen och argumentationen bakom antagandet vara.
Ett trovärdigt beslutsunderlag är därför inte det som visar högst potentiell avkastning, utan det som tydligast visar både potentialen och osäkerheten.
Ett gemensamt språk för kundupplevelse och affärsbeslut
När kundupplevelse diskuteras i ledningsgrupper möts inte alltid olika perspektiv i samma beslutsunderlag.
Kundansvariga talar om nöjdhet, lojalitet, drivkrafter och upplevelser. Ekonomifunktionen talar om investeringar, risk, tidshorisont och avkastning. Båda perspektiven är relevanta.
Målet är inte en exakt siffra för framtiden, utan ett transparent resonemang:
- Vilka samband bygger analysen på?
- Vilka ekonomiska antaganden gör vi?
- Vad händer om antagandena förändras?
- Hur realistisk är den förflyttning vi räknar med?
- Vilken osäkerhet behöver ledningen ta ställning till?
- Hur står sig satsningen mot andra alternativ?
Det förflyttar diskussionen från om kundupplevelse är viktigt till en mer konkret fråga: vilken kundförbättring är värd att investera i, och på vilka grunder?
Mer än tre decennier av kundforskning och mätningar
Att koppla kundupplevelse till verksamhetens utveckling är inte en ny tanke.
Svenskt Kvalitetsindex har sedan slutet av 1980-talet arbetat med modeller som beskriver sambanden mellan kundernas upplevelse av kvalitet och värde, deras samlade nöjdhet och deras lojalitet.
Sedan början av 2000-talet har EPSI Rating vidareutvecklat och tillämpat samma metodik på flera europeiska marknader.
Under åren har både forskning och praktisk erfarenhet stärkt kunskapen om sambanden mellan kundupplevelse, lojalitet och ekonomiskt resultat. Nästa steg är att göra den kunskapen mer användbar inför konkreta beslut – att gå från att enbart mäta och förklara kundupplevelsen till att också kunna pröva vad olika förbättringar skulle kunna innebära för affären.
Det är utgångspunkten för EPSI CX Scenario Analyzer.
Analysen kombinerar branschspecifika kundmodeller och historiska resultat med företagets egna ekonomiska förutsättningar. Olika förbättringsscenarier kan testas och jämföras, samtidigt som antaganden och osäkerheter blir synliga.
Resultaten är scenarioberäkningar, inte prognoser eller garantier.
Syftet är inte att ersätta företagets ekonomiska analys eller tala om vilket beslut som ska fattas, utan att ge kundupplevelsen en tydligare plats i samma investeringsdiskussion som andra strategiska initiativ.
