Hur ska vi leda förändring när inget är sig likt?
Coronapandemin har gjort att ledare på alla nivåer i länder, organisationer och företag på kort tid behövt ta tag i en ny oförutsägbar verklighet. Men hur leder man förändring, när allt som är känt, tryggt och säkert plötsligt inte tycks gälla längre?
Inom den akademiska förändringsteorin brukar man definiera förändring utifrån om den är ständigt pågående eller plötsligt uppträdande. Om förändringsbehovet uppträder plötsligt och ställer helt nya krav kan vi tala om en total omprövning. För många samhällssektorer och branscher innebär coronapandemin just en sådan omprövning. Inom loppet av några veckor har världen, som vi lärt känna den, på många sätt radikalt förändrats.
Det gamla gäller inte längre, det nya är okänt. Frågan är: hur tar vi oss igenom detta?
I min egen forskning har jag försökt förstå hur chefer leder förändring i praktiken och vad som händer när teorier om förändringsledarskap ska omsättas i den så kallade verkligheten. Jag har funnit att det finns ett stort gap mellan teori och praktik inom detta område. Kort sagt: många av de ledningskoncept och modeller som finns därute tycks inte användas i praktiken. Det är en smula märkligt, eftersom vi inom många andra professioner vill basera det vi gör på just vetenskap och beprövad erfarenhet.
Det finns också forskning som visar att förändringsinitiativ ofta inte når de mål man sätter upp. Det blir ofta dyrare, tar längre tid, ger låg effekt eller kanske ingen förändring alls. ”The illusion of progress” är ett vanligt ledningsmisstag. Det är kanske inte så konstigt att det blir så om vi leder utan att ta till oss den kunskap som finns. Jag behöver inte gå längre än till mig själv – det är svårt att leda i förändring i en vardag som är oförutsägbar.
Vi gör istället som vi alltid har gjort och hoppas att resultaten ska bli annorlunda (vilket de väldigt sällan blir). Men detta förhållningssätt till förändringsledarskap håller inte längre.
Nu har vi ett nytt läge och då måste vi lära av de som lyckas. Det finns nämligen tydliga framgångsmönster. Här är fyra exempel:
- Förändringsbehovet måste vara genomarbetat och förstått till att börja med i högsta ledningen (vilket överraskande ofta inte är fallet). Organisationer som lägger tid på bred och konsekvent dialog kring förändringsbehovet ökar möjligheten att lyckas. I tider av snabb och omvälvande förändring är det ännu viktigare. Själva ”varför”-frågan måste ha ett glasklart svar.
- Ledarskapet, särskilt bland högre chefer, måste rustas för att leda förändring, framförallt när det gäller mänskliga, mjuka perspektiv som till exempel hur mening och motivation skapas i tider av kris. Ledarskapet måste också klara av att fatta beslut trots ett stort mått av osäkerhet.
- Tydliga mål, delmål och planer minskar risken för otydliga budskap och möjliggör konkret uppföljning på olika nivåer. Men… mål och planer måste hela tiden justeras, i synnerhet i tider av oförutsägbarhet.
- De sociala systemen får aldrig underskattas. Ledare som förstår både de hårda och de mjuka systemen har bättre förmåga att hantera komplexa förändringssituationer, även sådana som innebär fundamentala omprövningar av strategier, strukturer och kulturer.
Coronapandemin har lett till en svår global kris med många inneboende risker. Låt den totala omprövning vi befinner oss i leda till ökad öppenhet, transparens och hållbar global samverkan.
Jacob Hallencreutz
VD EPSI Rating Group, styrelseordförande Svenskt Kvalitetsindex, teknologie doktor
kommentarer kring inlägget?
Kontakta:
Jacob Hallencreutz
Styrelseordförande och koncernchef
+46 70 522 55 59